企业资优生诺基亚，一直遵守奉为真理的常胜法则，为什么却不敌自创新规则的苹果？当游戏规则悄悄改变，诺基亚给出了什么启示？
          案例的背后，六个大家习以为常的规则，已经改变。
         1.聆听消费者，就能找出大卖的新产品？
         诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉（Motorola），其中一个原因是，诺基亚按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。
         一个最经典的案例是，有一年，中国诺基亚发现，诺基亚最高阶的商务手机，全中国卖得最好的地方竟是黑龙江。这款手机的特色是附有键盘，能收发e-mail。为了了解使用者，诺基亚派人到黑龙江调查，“结果是，这支手机的主要用户是大陆的黑道，因为手机贵、气派，打起人来也很顺手。”一位诺基亚高阶主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群，都搞得一清二楚。功课做得这么彻底，为什么会输？
          温肇东分析，诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是“你看，世界照我的方式走。”
         “如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心而僵化”，温肇东分析，核心僵化的意思是，当一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力，核心能力可能变成毁灭公司的要素。
         哈佛大学教授李奥纳德．巴顿（Dorothy Leonard-Barton）分析，过去太成功或孤芳自赏，都可能陷入核心僵化的困境，错过重要改变的时机。
         温肇东分析，苹果看到的趋势，其实其他人都看得到。一个月前，他遇到爱立信的研究人员，十年前，他们出过一份报告，预测十年后的科技趋势，“几乎所有趋势都看到了。”他回忆。看到趋势不难，难的是改变核心能力，重写游戏规则。
         这类创新既然过去不存在，“问消费者是问不出来的。”温肇东说。
         2.打败第二名，就能稳坐第一名宝座？
         为了保持龙头地位，诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上，生产、销售一支手机就是一件复杂的大工程，诺基亚高峰时期却同时有约五十支手机在市场上流通，用“机海战术”把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定，透过整合资源，降低成本。
         每个月的市占率变化，就是各个公司衡量成败最重要的成绩单，2006年时，诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。
         这种比名次的逻辑要重新思考了。温肇东分析，光看排名是“只有在静态，变化没那么大的情况下才适用。”如果碰到跨界对手，光看市占率，会变成竞争时的盲点。
         像以前，统一只要赢味全，就能在台湾做得很好，没想到康师傅在大陆做起来，反攻台湾。“对统一来说，这个对手是凭空冒出来的。”温肇东说。“除了深化，拉大和竞争者的差距，还要想到未知的敌人”，温肇东说，很多成功者的问题是，对未来投资太少，没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。
         3.打仗，当然要找一直赢的战将主导才对？
         2006年，诺基亚决定整顿公司时，任命的CEO康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo），就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位，在诺基亚服务30年，从法务人员一路历练，靠着战功出线，成为公司CEO。
         相较起来，乔布斯（Steve Jobs）却不是做执行长的料。他曾因为表现不佳，情绪化地坚持己见，最后被自己创办的苹果董事会开除。接着他幸运地在电影业找到转机，才再次回到苹果。奇异前执行长杰克·威尔许（Jack Welch）曾说，“人对了，事就对了。”但公司培养30年的战将，却未必打得过一般人眼中性格古怪的失败者。
         温肇东分析，范式转换时代，连杰出的定义都会改变，过去有效率，能省成本才算杰出，可是只专注在成本和效率上，习惯沿着既有的成功模式发展，遇到破坏式创新时，同样手足无措。“你建立的核心能力越强，筑起的墙越高，要跳出来越困难。”华冠副总经理洪一峰说。
         温肇东分析，未来领导人的必要条件，是要有新世代产品开发、破坏式创新的经验，“年轻时去尝试、去闯荡，会更有想像力，即使失败都无妨”，少了自己摸索这块，当游戏规则一改变，随即没顶。
         4.身为老大就不能放弃当老大？
         诺基亚的另一个决策关键是，当iPhone崛起后，诺基亚要不要放弃主导地位，和刚崛起的Android阵营合作。诺基亚选择走自己的路，当初若抓住Android，诺基亚也许还有反击的机会。
         诺基亚的路，任天堂也曾走过。它在红白机时代是游戏机的霸主，当时游戏设计才是游戏机的竞争重点，1980年代，任天堂却在游戏机大战中落败，索尼（Sony）用更好的硬件规格，更棒的影音效果颠覆任天堂对游戏的定义，很长一段时间，任天堂是靠掌上型游戏机，才得以存活下来。
         索尼游戏机问世12年后的2006年，任天堂才推出Wii，重新用体感游戏争回市场地位。温肇东分析，一旦游戏规则改变，最好的方法不是跟随别人，而是重新定义出下一个破坏式创新。
         像任天堂的做法就是：回到原点重新学习，他们没有跟着索尼，推出高画质、高成本的产品，还是回到自己的强项——游戏设计，它们以“如何设计全家人都玩的游戏”从头开始，才打败索尼。
         “忘记力（unlearn）很重要”，温肇东说，成功，通常都是天时、地利，“但是这些要素，很可能不会再来”，面对新挑战，须忘记自己过去的成功，拥抱新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。
         5.身为领导者，跟我合作的，也要是一百分？
         身为老大，为了提高产品竞争力，诺基亚不只对自己的要求越来越高，周边的合作厂商也是如此，以前，在台湾有资格替诺基亚设计手机软件的公司，都是通过软件合格标准的大公司，个人工作室很难抢到诺基亚的软件商机。
         苹果却刚好相反，苹果iPhone刚推出的时候，最红的iPhone软件不过是让手机变成乐器的简易模拟器，连把屏幕设成单色、让iPhone变成一面镜子等简单的功能，都可以是一个程序，品质参差不齐，但这群杂牌军，却打败了诺基亚的正规军。
         无法面对更简单、价格更低的对手，诺基亚因此而陷入困境，台大副校长汤明哲形容，诺基亚面对的是“分母的困境”，公司越来越赚钱后，再也没有不赚钱这个选项，习惯了一支手机赚200元，反而不知如何面对一支手机只赚5元的低价手机。
         低价手机让市场慢慢产生质变，山寨机从另一头侵蚀了诺基亚的订制化能力，“这个模式是集体订制化（Mass Customization）”，汤明哲说，山寨机让千千万万人来帮你做研发，更贴近用户，“8个喇叭，让某个地区农夫耕田也听得见铃声的农民机，因为量有限，诺基亚愿意做吗？”汤明哲说。
         温肇东观察，现在，领导品牌不再只要思考“怎么推出更好、更贵的产品”，而是一百分的产品能赚钱，20分、30分的产品照样能赚钱。
         像日本大厂优衣库（Uniqlo），到印度卖100日圆的内衣裤，如果以传统思维，习惯了一件1000日圆，在印度只有十分之一的价格，是降低品质。但它把自己从“先进市场的服饰品牌”，变成“新兴国家的服饰品牌”，有可能变成服饰业的联发科。
          6.营收获利创新高就代表公司没问题？
          2007年，诺基亚的营收、获利都创新高，光看这两个数字，难以判断，诺基亚的盛世即将结束。
          “以后只看营收、获利已经没有太大的意义”，温肇东分析。像《财富》五百大企业，只按营收排名，刚推出手术房的通用汽车，在2011年的财富五百大，还是名列第8，营收并不能反映公司的实力。
            温肇东认为美国《彭博商业周刊》（Bloomberg BusinessWeek）用的四个排名指标：“营收成长率、获利成长率，还有股东权益报酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司价值。他认为，市值比营收更能反映一家公司的真实价值。
           “公司不是不朽的，树长不上天，公司也要面临人性、组织上的挑战。”温肇东分析，现在企业老大面对的难题是，一个没有地图、指标的新世界就此展开，上路之后，连对手是谁，都要你自己定义。
         对诺基亚步入困境的启示：
         从1996年开始，诺基亚曾经连续15年占据手机市场份额第一的位置。在事业的高峰期，全球平均每5.7人就拥有一部诺基亚手机。而更令人仰慕的是，巅峰时期的诺基亚甚至为芬兰贡献了4%的GDP。它的倒闭之所以特别值得关注，所以它的倒闭具有很强的象征意义诺基亚曾经的大象为何倒下为什么倒下?
         启示录一：固步自封
         诺基亚员工曾经向埃洛普提过建议：诺基亚能不能做的像三星一样，软件兼容。但是埃洛普坚持一定做，且只做微软的Windows系统。当时，埃洛普的回应是，安卓也同样存在很多漏洞。他认为，只要把Windows系统做好了，会比Android更有优势。
         苹果前高管、吉恩•路易斯•盖西（Jean-LouisGassee）透露，他曾接受诺基亚董事会的咨询时就建议诺基亚采用Android：“这样诺基亚将与成功者站在一起。”然而由于诺基亚担心“无法控制自己的命运”，他的建议最终没有被采纳。
         启示录二：夜郎自大应用不开放
         手机应用软件商店不但是一种新型的工作、娱乐、赚钱方式，更节省了手机厂商独自开发软件的大笔投入。诺基亚至今仍然没有让更多的软件开发者参与到他的平台。比苹果、谷歌晚一步的应用商店，使得诺基亚在智能机的比拼中处于下风；而此时，竞争对手已经玩得风生水起了：AppStore和AndroidMarket应用商店中的应用软件数量，远远领先于其他的手机应用商店，当然这其中也包括Nokia的OviStore。更为重要的是，iPhone和Android还创造了全新的手机广告经济。
         有人说，作为市场的落后者，要想赶超先进，唯一的办法就是创新，如果一味的模仿领先者，那是注定没有出路的。而市场的领先者要做的就不是创新了，反倒是模仿。因为领先者创新一旦失败代价过大，模仿他人经验可以最快速的将他们的成功嫁接到自己庞大的用户规模上，从而产生更多效益。然而也有观点认为，逆水行舟，不进则退，如果安于现状，即使是市场的领先者，同样会被市场遗弃。
         启示录三：后来居上模仿也可以成功
         最成功的模仿案例非腾讯莫属，在业界享有“山寨之王”美誉的企鹅帝国，他去年的收入大大超过了网易+新浪+搜狐的总和。庞大的用户规模，再加上快速吸收别人的先进经验，不但节省了研发成本，而且避免了新产品不适应市场的尴尬。你甚至想不出腾讯有什么产品是完全自己原创的，他的拳头产品QQ原先叫OICQ，抄的是ICQ。甚至连腾讯（Tencent）的名字也是抄袭自朗讯（Lucent）。
         同样是复制成功的还有小米手机，与时俱进采用Android系统，再套用苹果式饥饿营销，让它似乎就在一夜之间成为了国内智能机领域的佼佼者。
         试想，如果诺基亚也做Android手机，我相信曾经的忠实粉丝一定都会去捧场诺基亚牌的Android。同时谷歌一定也会大力支持，因为他同样要抗衡iphone。
         启示录四：创新价值
         如今最炙手可热的创新代表人物非苹果莫属，这个改写了手机历史的电脑公司，特立独行，挑战市场认知：香港中文大学兰晓华认为它把手机变成了艺术品甚至“奢侈品”，它拓展了手机的工业设计美学，它开启了应用商店时代，它让触摸屏变成了叫卖的icon；在增值服务方面，iPhone拥有50万个软件提供用户下载，并且不断有开发者为其创新应用，它的理念就是不断创新，续写领先者的神话；就连营销战术上它也敢于尝试，大胆使用饥饿营销手段；机海战术在iPhone诞生之前曾经非常有效，而iPhone结束了这一切。